피터드러커 박사의 The Next Society - 지식근로자에 대한 모든 것

The Next Society 

다음 사회는 '지식사회 ( Knowledge society)' 일 것이다. 지식이 가장 중요한 핵심자원이 될 것이고, 지식근로자가 노동시장의 지배적집단이 될 것이다. 지식사회의 세 가지 주요 특징은, 첫째 국경이 없고, 둘째 상승 이동이 쉬우며, 셋째 성공뿐 아니라 실패할 가능성도 높다는 점이다. 이런 세 가지 특징이 상승 작용하여 지식사회를 고도의 경쟁 사회로 만들 것이며, 그 점은 조직에도 개인에게도 마찬가지 일 것이다. 집합적으로 볼 때 지식근로자들은 새로운 자본가들이다. 이러한 지식근로자들은 스스로를 '종업원'이 아니라 '전문가'로 인식하고 있다. 다시 말해, 지식사회는 상사와 부하의 사회가 아니라 고참자와 신참자로 구성된 사회이다. 

저자소개 

피터드러커

시대를 앞서가는 경영철학과 미래에 대한 놀라운 통찰력으로 널리 알려진 피터드러커는 1909년 11월 오스트리아 빈에서 공무원인 부친과 의사인 어머니 사이에서 태어났다. 어릴 때 부터 양친과 친분이 두터웠던 프로이트, 슘페터, 폰 미제스, 토마스 만 등 많은 지식인들을 만난 것이 오늘날 그를 있게 한 자양분이 되었다. 

피터드러커는 사회, 경제, 정치, 경영의 모든 주제를 다룬 뛰어난 저술가로서 <Next Society><21세기 리더의 선택><21세기 지식경영><피터드러커의 자기경영노트><미래사회를 이끌어가는 기업가 정신><단절의 시대><피터드러커 자서전><경영의 실제>등 30여권 이상의 저서를 발표했다. 그의 저서는 20개국 이상의 나라에서 번역되었고 총판매부수는 600만권을 넘어섰다. 2002년에는 미국시민에게 수여하는 최고 훈장인 대통령 자유훈장을 받았고 2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다. 

미래 한국 사회를 위한 혁신 과제 

오늘날 한국은 경제구조와 사회구조 그리고 특히 기업구조 측면에서 근본적으로 네 가지 도전에 직면하고 있다. 

첫째, 기업구조가 개발도상국 경제에 적합한 것 즉 선단식 재벌구조 ( 그룹식 경영으로 재벌기업이 문어발식 계열사를 가지고 기업을 영위하는 것을 의미함 ) 에서 선진국 경제와 사회에 적합한 것으로 빠르게 변모한다는 점이다. 달리말해, 전문 경영자가 자율적으로 경영하는 독립적 회사들이 주류를 이룬다는 말이다. 

둘째, 제조업이 차지하고 있는 부와 일자리 창출 역할, 그리고 경제의 중심 역할이 꾸준히 감소한다는 점이다. 게다가 제조업의 생산량은 급속히 증가함에도 제조업의 고용기회는 지속적으로 감소한다는 것이다. 

셋째, 한국의 거대 이웃인 중국이 세계 경제에서 주요한 잠재적 성장 시장으로, 동시에 주요 경쟁자로 등장한다는 점이다. 

넷째, 노동력의 중심이 지식근로자 Knowledge Worker들로, 특히 지식기술자 Knowledge technologist 들로, 급속히 이동한다는 점이다. 지식근로자들은 한국 경제의 핵심 자원이자 부의 창출자이다. 게다가 그들은 전통적인 의미의 '종업원'들이 아니라 새로운 '자본가'들로 등장하고 있다. 그 결과 지식 작업의 생산성 Productivity of Knowledge work과 지식근로자의 생산성 향상이 한국의 중심적인 경영 과제로 자리잡게 될 것이다.

새로운 노동력  노동력의 주심이 지식근로자로 이동하고 있다. 

지식근로자는 새로운 자본가이다. 

앞으로 등장할 지식사회와 지식경제는 20세기 후반의 사회와 경제와 근본적으로 다를 것이라는 점이다. 

첫째, 집합적으로 볼때 지식근로자들은 새로운 자본가들이다. 지식은 핵심자원이 되었으며, 그리고 유일한 희소자원이 되었다. 이것은 지식근로자들이 집합적으로 생산수단을 소유한다는 의미이다. 

효과가 있는 지식은 전문화된 지식이다. 이것은 지식근로자는 조직에 접근 할 필요가 있다는 의미이다. 개개인의 지식과 노하우를 조직적인 측면에서 공유하여 조직의 경쟁력이나 생산성을 높여 갈 필요가 있다는 것이다. 이 경우 조직은 여러 종류의 지식근로자들을 한데 묶고, 또 그들의 전문성을 공동의 목적, 즉 제품 생산에 적용하는 집합체인 셈이다. 

지식근로자는 스스로를 '전문가'로 인식한다. 

그들 스스로도 그리고 일반 대중으로 부터도 그들이 정체성을 인정 받는 것은, 그들이 작업을 수행하는 과정에 얼마나 많은 정규 지식을 작업에 투입하는가에 달려 있다는 점이다. 그 점이 바로 그들을 완전한 지식근로자로 만들어 준다. 

두 가지 중요한 요건을 갖추어야 한다. 첫째는 그들이 지식 작업을 할 수 있도록 해주는 정규 교육의 이수이다. 둘째는 근로 생활 도중에 그들의 지식을 최신의 것으로 향상시키기 위한 계속 교육이다. 

앞으로 몇십 년 동안은 과거 사회에 새로운 요구가 나타나면 이를 해결하기 위한 새로운 기관이 항상 등장했듯이, 지식기술자들을 양성하기 위한 교육기관들이 모든 선진국에서 급격히 증가할 것이다. 앞으로의 교육기관이 과거와 다른 점은, 이번에는 이미 고도로 훈련을 받았고 도 많은 지식을 보유한 성인들을 위한 계속 교육에 초점을 맞춰야 한다는 것이다. 전통적으로 볼 때, 교육이란 학생이 취업을 하고 나면, 즉 일터로 가고 나면 끝이었다. 그러나 지식사회에서의 교육은 끝나는 법이 없다. 

지식사회는 신분상승이 용이하다. 

지식사회는 상승 이동이 실질적으로 무제한 열려 있는 최초의 인간사회이다. 달리 말해, 신분 상승의 제한이 사라진 최초의 사회이다. 지식은 물려받을 수도 물려줄 수도 없기 때문에 다른 어떤 생산수단과도 그 성격이 다르다. 지식은 모든 개인들이 새로이 습득하지 않으면 안 되고, 모두가 똑같이 전적으로 무지한 상태에서 출발한다. 1958년 존 케네스 갤브레이스는 자신의 저서 <풍요로운 사회>에서 풍요로운 사회란 대다수 사람들이 재정적으로 안정감을 느낄 수있는 사회이다라고 말하였다. 즉, 재정적 안정보단 사회적 지위 또는 '사회적 풍요'를 누리는 사회이다. 

지식사회는 고도의 경쟁사회이다. 

지식사회의 상승이동은 값비싼 대가를 치러야 한다. 치열한 경쟁에서 느끼는 심리적 압박과 정신적 상처가 그것이다. 경쟁적인 삶을 고려하면, 남성이든 여성이든 간에 매우 성공적인 지식근로자들 - 예컨대 경영자, 교수, 박물관의 관리자, 의사 가운데 많은 사람들이 '더이상 올라갈 곳이 없는 고원'에 이른다. 그때쯤되면 그들은 자신들이 이룰 수 있는 모든 것을 성취했다는 사실을 안다. 그러나 만약 그들이 가진 것이 일뿐이라면 그들은 문제가 있다. 그러므로 지식근로자들은, 바람직하게도 그들이 아직 젊었을 때 자신들만을 위한 비경쟁적인 인생과 공동체를, 그리고 어느 정도 외부에 대한 관심사를 개발할 필요가 있다. 지역사회의 자원봉사, 지역의 오케스트라, 지방정부의 행정에 참가하는 것이 그것이다. 이런 외부의 관심사는 그들이 인간적으로 사회에 공헌하고 성취할 기회를 제공해 줄 것이다. 

정보혁명 이후의 지식근로자 

지식근로자를 어떻게 대우할 것인가

21세기의 영국처럼 되지 않기 위해서는 어떻게 해야 할까? 나는 무엇보다 사회적 의식구조가 근본적으로 바뀌어야 한다고 확신한다. 마치 철도가 등장한 뒤 산업 경제의 주도권이 '장사꾼'에서 '기술자' 또는 '엔지니어'로 근본적으로 바뀐 것처럼 말이다. 

오늘날 우리가 정보혁명이라고 부르고 있는 것은 실질적으로 지식혁명 "Knowledge Revolution"이다. 일상업무의 프로세스를 정형화 한 것은 기계가 아니다. 지난 수세기 동안의 경험을 바탕으로 지식을 적용함으로써 체계적이고 논리적인 분석을 통해 전통적인 작업들을 재조직하였다. 그리고 정보혁명의 핵심에 있는 것은 전자공학이 아니다. 그것은 인지과학 Cognitive science이다. 이는 이제 막 등장하려고 하는 경제 및 기술에 있어서 주도권을 유지하기 위한 핵심과제는 분명 지식 전문가 Knowledge professional 들의 사회적 지위가 어떻게 평가되는지, 그리고 그들의 가치가 사회적으로 어떻게 수요되는지에 달려 있다는 것을 의미한다. 지식근로자를 전통적 '피고용자'로 머무르게 하고, 또한 계속 그렇게 취급하는 것은 과거 영국이 기술자들을 장사꾼으로 대접하는 것과 마찬가지인 셈이다. 그리고 그 결과는 십중팔구 영국의 예와 비슷하게 나타날 것이다. 

그러나 오늘날 우리는 어정쩡하게 양다리를 걸치려고 노력하고 있다. 한편으로는 자본이 주요 원천이며 자금의 공급자가 우두머리가 되는 전통적 의식구조를 유지하려 하고, 다른 한편으로는 지식근로자가 기꺼이 피고용자 신분으로 남아 있도록 하기 위해 보너스와 스톡옵션을 제공하고 있다. 그렇지만 이런 양다리 걸치기는 설사 그것이 효과를 볼 수 있다 해고, 취근에 인터넷 산업이 그랬던 것처럼 오직 새로운 산업이 증권시장 붐을 탈 때에만 가능하다. 차세대의 주요 산업은 전통적 산업들과 훨씬 더 같은 방식으로 움직일 것으로 보인다. 즉 서서히 성장하고, 고통을 겪으며, 온갖 역경 속에서 노력을 다하며 성장할 것이다. 

새로운 산업들이 의존할 수밖에 없는 지식근로자들을 돈으로만 보상하려고 하면 한계에 부딪칠 것이다. 이런 기업에 근무하는 핵심적인 지식근로자들은 자신의 노력이 맺은 결실을 금전적으로 보상받는 것을 분명 계속 기대할 것이다. 

지식에 기초한 이런 새로운 산업들의 성과는 지식근로자로 하여금 매력을 느낄 수 있도록 해주고 동기를 부여 함으로써 머무르고 싶은 마음이 들도록 경영하는 조직에 달려 있다. 지식근로자들의 가치관을 만족시켜주고, 사회적으로 인정받을 수 있도록 해주고, 또한 사회적 영향력을 발휘할 수 있도록 해줌으로써 달성되어야만 한다. 또한 지식근로자들을 부하가 아닌 동료 경영자로, 그리고 피고용자가 아닌 동업자로 인정해 줌으로써 잘성되어야만 한다. 

PEO Professional Employer Organization 의 등장 

1990년대 미국에서 가장 빠르게 성장하는 기업 관련 서비스는 전문가 파견회사의 등장이다. 

비용은 종업원을 임시적으로 채용함으로써 절감할 수 있다. 그것이 바로 많은 기업들이 종업원들을 채용할 때 인력파견회사와 계약을 맺는 이유이다. 심지어 임시직 종업원의 인건비를 시간당으로 계산하면 종종 정규직 종업원들의 임금과 복리후생비보다 실질적으로 더 높은데도 말이다. 관료주의적 비용을 줄이는 다른 방법은 종업원 관계업무를 아웃소싱하는 것이다. 

임시직 파견회사의 성공과 PEO의 등장을 가능하게 해준 것은 그들이 경영자들로 하여금 사업 자체에만 몰두할 수 있도록 해주었다는 점이다. 

지식근로자 관리에 효과적인 인력파견회사 

각종 규제 비용, 그리고 규제 준수에 따른 시간 낭비를 피하려는 목적 외에도 임시직 파견회사와 PEO를 필요로 하는 데는 또 다른 중요한 이유가 있다. 지식 작업의 본질, 좀 더 구체적으로는 지식근로자 저마다가 갖는 전문성 때문이다. 규모가 큰 대부분의 조직, 그리고 지식에 기초한 조직들은 여러 전문직 근로자들을 필요로한다. 그들 모두를 효과적으로 관리한다는 것은 조직으로서는 큰 도전이다. 임시직 파견회사와 PEO는 그 문제를 해결하는 데 도움이 된다. 

지식근로자의 생산성에 초점을 맞춰라 

지식근로자들은 이미 부의 주요 창출자로 변모했다. 모든 기업의 성공과 생존은 그 기업이 보유한 지식근로자들의 성과에 점점 더 의존하게 될 것이다. 그리고 최소 규모의 조직 외에는 '보다 나은 사람들'을 보유하고 관리하기가 불가능하기 때문에, 지식에 기초한 사회에서 한 조직이 남다른 성과를 낼 수 있는 유일한 방법은 지식근로자들로 하여금 보다 큰 생산성을 올리도록 관리하는 것 뿐이다. 그것은 달리 말하면, "평범한 사람으로 하여금 비범한 일을 하게 만드는 것"이다.

시스템이란 지식을 체계화한 것이다. 시스템이 생산성을 올리는 것은 지식이 많지 않거나 기술이 없는 사람도 성과를 올릴 수 있도록 해주기 때문이다. 지식에 기초한 조직에서 시스템이 생산성을 올릴 수 있도록 해주는 것은 지식근로자 개개인의 생산성이다. 전통적인 노동력 사회에서는 근로자가 시스템에 봉사한다. 반면 지식 노동력 사회에서는 근로자가 시스템에 봉사한다. 반면 지식 노동력 사회에서는 시스템이 근로자에게 봉사하지 않으면 안된다. 

그들이 남다른 성과를 내는 비결은 '사람관계 People Relation ( 드러커는 인간관계를 의미하는 전통적인 용어인 'human relation' 대신에 새로운 용어인 'people relation'을 사용했는데, 이는 human relation이 산업사회 초기의 육체노동자를 대상으로 한 용어 이기 때문이다 ) 능력에 달려있다. 

경영자는 인재 개발에 총력을 기울여야 할 것이다

임지식 파견회사 특히 PEO는 경영자들을 고용관계 규칙, 규제, 문서 작업 등에서 벗어나 사업자체에 초점을 맞출 수 있도록 해준다. 자신의 시간의 4분의 1을 고용관계 문서 작업에 소모한다는 것은 정말 귀중하고도 값비싼 희소자원을 낭비하는 것이다. 

서류작업을 줄이는 데 따른 주된 이익은 사람관계에 좀 더 많은 시간을 얻고자 함이다. 최고경영자들은 우수한 대학의 책임자나 유명한 오케스트라의 지휘자가 오래번부터 알고 있었던 것을 배워야만 할 것이다. 즉 기업 성공의 핵심은 사람의 잠재력을 파악하고 개발하기 위해 시간을 투자해야 한다는 것이다. 

만약 종업원관계가 아웃소싱 된다면 회사의 경영자들은 회사의 성과와 결과를 좌우하는 지식근로자의 전문성의 개발, 동기부여, 직무만족, 그리고 생산성향상 등과 관련해 인력파련회사의 담당자와 더욱 긴밀하게 일 할 필요가 있다.